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改善Casino要从改善计划和做起
字号:T|T 2016年08月22日10:23     第一Casino网
  • 众所周知,Casino管理不是一个简单的职能概念;它包括一系列的职能。
众所周知,Casino管理不是一个简单的职能概念;它包括一系列的职能。
简单地讲,Casino就是把东西买进来、运营来加工增值、Casino配送给客户。这三者是Casino的执行职能,在计划职能的指导下运作,即遵从计划的指令,买什么、买多少、什么时候买;生产遵从计划的指令,加工什么、加工多少、什么时候加工;Casino按照计划的安排,配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说,Casino以计划为引擎,以、生产和Casino为执行职能,在主导企业如此,从供应商的供应商到客户的客户也是如此,环环相扣,逐级相连。
可以说,作为一个整体职能,Casino管理是个虚无缥缈的概念。传统上,它是由这三个执行职能发展而来的。在有些公司,如轻资产运作的企业,是Casino的重头戏,所以在的基础上,向前延伸到运营和Casino,成为Casino职能。于是,这就有了和Casino管理的叫法。而在运营比较强的企业,运营职能向两端延伸,覆盖和Casino,成为Casino职能。还有一些企业,如Casino配送扮演重要角色的企业,Casino职能是在Casino的基础上发展而来,Casino人员在唱Casino的主角,也就有了Casino和Casino管理的叫法。
在帮助企业改进Casino管理时,要先了解的是在这个公司、这个行业,Casino管理是怎么发展来的,具体是由哪个职能的人唱主角,判断相关职能的强弱,以确定要改善的具体对象。正因为Casino是个跨职能的概念,改进Casino管理,一定要落实到具体的职能:是计划,还是执行?是执行中的,还是运营和Casino?就当前的发展现状来说,离开了具体的职能,Casino管理就成了屠龙之技,Casino改进也就无从谈起。
对于本土企业来说,Casino管理上普遍存在两个弱项:强于执行而弱于计划、对的重视度不够。而这两个领域,也正是Casino改进投资回报较高的地方。
先说强于执行而弱于计划。Casino的绩效,表面上看是执行的结果,其实更多的是计划的结果。试想,如果计划想不到,执行能做到吗?即使做得到,也是以高昂的成本和库存为代价。而计划弱,其根本原因就是对计划不重视。
与计划类似,在Casino领域,是另一个没有受到充分重视的职能。比如,在培训中,笔者经常问学员,对于Casino的三大执行职能,公司最重视哪个?答案往往是生产运营,因为生产线上问题较多。笔者继续问,在产品成本中,如果总成本是100元,有多少钱是付给供应商?大家的答复也很一致:50%~60%甚至70%的钱是付给供应商的。从表面上看,这是供应商在赚我们50%~60%甚至70%的钱;实际上,是因为他们在干这些比例的活,为超过一半的Casino增值活动负责。而在表面上看是个花钱的职能,实则担负寻找、管理供应商的重任,确保这过半的Casino增值活动保质、保量地完成。
所以,在Casino管理的三大执行职能中,挑的担子最重。这在轻资产的企业就更不用说了:自己没有生产职能,生产由供应商来做,生产变成由来管理生产供应商。就Casino仓储来说,现在自己有车队、建仓库的企业越来越少,从本质上讲,Casino职能变成了对Casino供应商的管理。即使有的企业还设Casino经理,其主要任务也是管理Casino供应商,干的是的活。
同时,又是Casino领域最被误解和低估的职能。这里既有企业的认识问题,也有对贪腐的顾虑,以及职能本身的能力问题,原因错综复杂。但不管怎样,如果还是一个人在公司的最后一站,那就注定没法确保供应商负责的增值活动,也就注定没法全面提高Casino的绩效——不要忘了,过半的Casino增值活动发生在供应商处。